De Nieuwe Werkelijkheid

In de gezondheidszorg ontstaat een 'nieuwe werkelijkheid'. Veranderende spelregels leiden tot een andere dynamiek en vragen om een andere attitude en gedrag van de spelers. De verschillende spelers zoeken in nieuwe rollen en verhoudingen naar andere manieren om met elkaar goede en betaalbare zorg te realiseren. Om te blijven bestaan moeten organisaties niet alleen meerwaarde creëren maar daar ook op ingericht zijn. Het centrale probleem van veel organisaties is dat de vormgeving niet (meer) aansluit bij de omgevingseisen. Veel organisaties hebben nog overheersende kenmerken van een efficiënte of kwalitatieve firma, terwijl de omgevingsontwikkeling voorloopt met de toegevoegde eisen van flexibiliteit en innovatie.

Een organisatie werkt volgens bepaalde spelregels die ontwikkeld zijn in een specifieke context. Medewerkers hebben de neiging om bij wijzigende omstandigheden, de bestaande succesvolle wijze van werken, te intensiveren. Dit is de strategie van 'meer van hetzelfde'.

"Als je doet wat je deed dan krijg je wat je had"

Een organisatie is maar ten dele maakbaar. De 'collectieve programmering', mindset of ziel van de organisatie speelt hierbij een belangrijke rol. De zogenoemde organisatiecultuur is, 'de bril van de organisatie' oftewel de filter waardoor de buitenwereld wordt bekeken en beoordeeld. Dat maakt de sociale context van een organisatie een belangrijke factor. De sociale situatie waarin mensen zich bevinden bepaalt hoe ze denken, voelen en handelen. De relatie met een concurrerende organisatie zal een andere dynamiek vertonen dan de relatie tussen collega's die samen op zoek gaan naar nieuwe samenwerkingsvormen.
De systeem - en communicatietheorie leert hoe je de sociale context kunt beïnvloeden en ook hoe we er tegelijkertijd door beïnvloed worden. De sociale samenhang wordt ook wel "betekenisvolle samenhang" genoemd en betekent de relaties en interacties die ontstaan wanneer mensen en organisaties informatie en bijgevolg ook betekenis gaan uitwisselen. Een dergelijke continue uitwisseling van betekenissen maakt dat een sociale samenhang zich voortdurende ontwikkelt en nooit te fixeren is. Anderzijds bepaalt de sociale context in belangrijke mate de manier waarop de heen en weer communicatie zich afspeelt. Aangezien de sociale situatie waarin wij ons bevinden massa's impliciet geprefabriceerde verwachtingen bevat zullen wij nooit volledig vrij zijn om te denken, te voelen en te handelen omdat wij altijd iemand zijn in relatie tot... een bepaalde context.
Dat betekent dat het vermogen om adaptief te handelen in belangrijke mate samenvalt met het adequaat kunnen decoderen van de sociale context waarin wordt gehandeld.

De moderne ontwikkelingen leggen eisen op waarbij interactieve processen, het opbouwen en onderhouden van relaties tot solide netwerken steeds meer op de voorgrond komen te staan. Voor dienstverlenende organisaties zoals ziekenhuizen geldt dat interacties, zowel intern als extern, als de belangrijkste bron van toegevoegde waarde kunnen worden beschouwd. Voor de besturing en inrichting van een ziekenhuis is het klassieke organisatiemodel (objectieve werkelijkheid, rationaliteit, de utopia van de beheersing) daarom nauwelijks adequaat. Hoewel iedere organisatie processen heeft die mechanistisch geregeld en georganiseerd dienen te worden is de logica van het Taylor principe niet toepasbaar op complexe, dynamische en weinig voorspelbare processen. In dit soort processen dient het organische aspect te overheersen zodat interacties en relaties gemakkelijk kunnen ontstaan. Door te differentiëren en verschillende accenten te leggen binnen organisatieonderdelen ontstaat meer flexibiliteit. In dienstenorganisaties, zoals ziekenhuizen, zou idealiter het primaat moeten liggen bij begrippen als subjectiviteit, interactie, processen en menselijke relaties. Klanten zijn namelijk alleen geïnteresseerd in het resultaat van de activiteit en niet in de activiteit zelf.

Co-creatie

Een organisatieverandering wordt niet primair bewerkstelligd door het wijzigen van de hark maar met behulp van de mensen. De kernvraag is niet hoe een toekomstige organisatie eruit moet zien maar hoe de bestaande organisatie moet worden veranderd.

De huidige ontwikkeling van een aanbodgestuurde naar een vraaggestuurde markt is dan ook de bijl aan de wortels van de bureaucratie. De diensten komen steeds meer tot stand in samenwerking met de klant. De toegevoegde waarde die gecreëerd moeten worden, wordt binnen de dienstensector geleverd vanuit de talenten van medewerkers en het gebruik van het sociale kapitaal. De medewerkers maken de cultuur en dus de organisatie en niet andersom. De menselijke factor én daarmee de cultuur zijn dé kritische succesfactoren voor het slagen of mislukken van een organisatie en/of een (cultuur) verandering De formule 'talenten en sociaal kapitaal' is concurrentievoordeel. Harde netwerken (structuur en systemen) zijn onmisbaar maar de zachte netwerken (cultuur / leiderschapsstijl) maken het verschil.

Veel traditionele organisaties met klassieke structuren zijn positioneel georganiseerd en hebben de vorm van een piramide. Dit zogenoemd mechanistisch organisatiemodel is een gesloten systeem gericht op interne bestuurbaarheid en efficiency. Hiërarchische machtsverhoudingen zijn dominant aanwezig. De waarde van iemands woorden wordt afgeleid van zijn plaats in de traditionele hiërarchie en het politieke spel.
Wierdsma (2002) gebruikt de term belerende organisaties die zich kenmerken door een stijl van communicatie die op alle niveaus hiërarchisch en ongelijkwaardig is. Managers ventileren vaak hun mening zonder enige vragen te stellen en komen zonder verdere nadere toelichting tot hun oordelen. Medewerkers worden beoordeeld naar hun vermogen zich te conformeren. Binnen dit soort organisaties wordt angst gecreëerd omdat er sprake is van een afrekencultuur. Defensieve mechanismen, zeker in een organisatie waarin emoties, onzekerheid en conflicten worden vermeden, kunnen ertoe leiden dat er weinig kritiek wordt geuit. De prijs is dat zonder kritiek ook niet wordt geleerd. Deze organisaties lopen het risico te verstenen. Dat wil zeggen dat de kennis stolt in structuren, het vernieuwende vermogen doen afnemen en tenslotte de organisatie verlammen. Roose (2006) noemt dit exploitatiemanagement.

"Wie piramides bouwt krijgt mummies!"

De andere eisen die de omgeving stelt, leiden tot andere prestatiecriteria. Binnen de 'nieuwe' werkelijkheid zijn flexibiliteit en innovatie dé leidende prestatiecriteria. Wil een organisatie flexibel en innovatief kunnen opereren dan zal er een breuk moeten komen met het klassieke organisatieprincipe. Dat betekent een overgang van het industriële naar het kennisparadigma. Het beeld van de piramide, dat bovenin de strategische beslissingen worden genomen, is vanuit het perspectief van levensvatbare systemen achterhaald en in strijd met de werkelijkheid van sociale systemen (Wierdsma, 2002). Om levensvatbaar te zijn moet de organisatie in staat zijn in te spelen op een grote verscheidenheid aan vragen; externe variëteit. De toenemende variëteit buiten organisaties kan alleen opgevangen worden door binnen de organisatie evenveel variëteit toe te laten of te creëren; interne variëteit. Naast eenvoud moet namelijk ook de complexiteit gemanaged worden (Roose, 2006). Het is de kunst een traditionele organisatie met complexe structuren en simpele taken om te vormen naar een eenvoudige organisatie met complexe taken die de variëteit van zowel heterogene als homogene orderstromen kan bedienen. Roose (2006) introduceert de term exploratiemanagement en staat lijnrecht tegenover het basisbeginsel van de klassieke leer. Exploratiemanagement nodigt medewerkers uit om te exploreren; steeds te zoeken naar nieuwe manieren van kijken en doen, nieuwe werkmethoden en zoeken naar nieuwe antwoorden op wisselende klantvragen.

Een nieuwe manier van kijken naar een organisatie is de netwerkbenadering. Bij een netwerkbenadering gaat het om het positioneren van betrokkenheid rond een gemeenschappelijke kern. Een organisatie wordt niet als een piramide gezien met top, midden en werkvloer maar als een cirkel, een netwerk waarbinnen verschillende medewerkers met elkaar verbonden zijn. In het centrum van de cirkel (netwerk) zit de macht (leidinggevenden). Aan de rand van de cirkel bevinden zich de medewerkers die in contact staan met de buitenwereld (klanten, studenten, collega's etc.). Zij zijn de inhoudelijke vakmensen die complexiteit aankunnen en die zinnige van onzinnige vragen kunnen onderscheiden. De rand (the edge) wil vanzelfsprekend in kunnen spelen op relevante vragen van de buitenwereld; aan de rand wordt om maatwerk gevraagd. Zoals een ijsklontje aan de buitenkant begint te smelten en niet in het midden, verandert de organische organisatie ook aan de rand. De medewerkers (manedgers) kunnen hun vragen kwijt aan het centrum van de cirkel die zich bedient van de term 'dienend leiderschap'. De dienend leiders opereren op de achtergrond, doen wat noodzakelijk is zonder daarbij direct de aandacht naar zichzelf toe te trekken. Het groter conceptueel vermogen van die centrumwerkers stelt hen in staat de vragen van 'the edge' te vertalen naar bredere perspectieven voor de totale organisatie. De inhoudelijke vakmensen weten dat zij zich over de interne organisatie geen zorgen hoeven te maken, daar zijn de leidinggevende voor. De leidinggevenden weten op hun beurt dat in het veld de beste krachten uit de organisatie lopen die weten hoe de markt in elkaar steekt, hebben een persoonlijke klantrelatie en zijn vanwege die marktkennis de aanjagers van vernieuwing. De gemeenschap is het leidende principe.

In plaats van dat de leidinggevende sturend werkt, heeft hij de taak om waarnemend te luisteren. Dienend leiders scheppen een vertrouwensklimaat dat durf en intern ondernemerschap stimuleert. Als medewerkers het vertrouwen krijgen zullen ze dat de organisatie teruggeven door hard te werken en hun vindingrijkheid te tonen. De medewerker zoekt namelijk in de dynamiek naar aanknopingspunten om contact te maken en deel te nemen met zijn eigen aandeel. Er zijn acht aanknopingspunten; initiatief en identiteit, beginsel en proces, verbinding en vertrekpunt, inspiratie en model. Deze aanknopingspunten zijn afgeleid van de op elkaar inwerkende delen. Het is voor een deelnemer een kunst van volgen en leiden om in de dynamiek van de organisatie de aanknopingspunten te vinden, contact te maken en bij te dragen. Met de kunst van volgen en leiden komt de medewerkers terecht bij "de essentie" van de organisatie. Deelnemen op basis van een netwerkrelatie vraagt naast het daadwerkelijk kiezen voor een eigen aandeel ook een onbevangen houding van een nieuwsgierige onderzoeker die de kunst van volgen en leiden verstaat. Deelnemen vraag het vertrouwen, dat we door ons aandeel te verbinden aan de organisatie, (mee) bouwen aan het vermogen van de organisatie om te sturen, te leren te vernieuwen en te veranderen.

Het ziekenhuis is te vergelijken met een theater. Het gaat om het samenspel, niet om de opstelling. Mensen (klanten / patiënten) die in een ziekenhuis verblijven praten niet zo zeer over de verleende dienst maar over de ervaring die ze hebben gehad. Begrippen als 'walk the talk' of een 'rolmodel zijn' zijn ontleend aan de theaterwereld en onderstrepen het feit dat mensen kijken en dat hun waarnemingen hun overtuigingen en gedrag beïnvloeden. Leiders die in de praktijk brengen wat ze zeggen (walk the talk) en een rolmodel zijn door de wijze waarop ze zich gedragen, impliceren hiermee dat ze op het toneel staan. In de rol van toeschouwers worden werknemers net zo zeer gegrepen en beïnvloed door wat ze zien en horen als de klanten. Of de performer zich ervan bewust is of niet, hij/zij communiceert altijd iets en dat kan een krachtige boodschap uitdrukken. Het ziekenhuis vergelijken met een theater heeft tot doel de zintuigen van de klanten (gasten) aan te spreken en een belevenis te creëren waarin ieder lid van de cast een boodschap uitdraagt die overeenkomt met de bewuste bedoeling die door de directeur (toneelschrijver), de acteurs en de toneelmedewerkers zijn besproken en geïnternaliseerd. In de theaterwereld maakt men gebruik van scripts. Een script stippelt de hele belevenis uit. Alles wat deel uit maakt van de gewenste uitkomst maakt deel uit van het script. Een script komt gezamenlijk tot stand en is niet het werk van één toneelschrijver. Het ontwikkelen van een script aan de hand van een storyboard, vertoont overeenkomsten met het ontwerpen en documenten van ziekenhuisprocessen. De gewenste uitkomsten (belevenissen) bepalen welke gebeurtenissen (scènes) moeten plaatsvinden, in welke omgeving (toneel) en met welke mensen (spelers). Binnen iedere scene wordt grote aandacht besteed aan alles wat kan bijdragen aan de succesvolle afsluiting van de belevenissen van de klant (een gast of een patiënt).

Hoewel een script bepaalde voorschriften heeft bevat het geen uit het hoofd geleerde dialogen. Om een natuurlijke dialoog te behouden maakt spontaniteit een belangrijk deel uit van het script. Het belangrijkste is dat de bedoeling van het script gehandhaafd blijft. Als de acteurs het doel van de scène weten over te brengen en de gewenste reacties weten op te roepen, zijn ze vrij in woord en gebaar zonder dat het script wijzigt.

Een van de beste gevolgen van het gebruik van het theatermodel is de wijze waarop dit het werk op een hoger niveau tilt. De 'cast members' worden geselecteerd op talent voor hun rol, niet voor een baan. Het gaat erom de beste mensen te vinden en te houden, zodat ze samen kunnen oefenen en tot een vakbekwaam ensemble uitgroeien. Als je dit doortrekt naar de ziekenhuiswereld dan selecteer je medewerkers op basis van het talent dat ze hebben om een band te scheppen met de patiënt en de centrale rol die ze hierin spelen in plaats van te selecteren op basis van vaardigheden die ze bezitten om bepaalde taken te kunnen uitvoeren, zoals bijv. bloed prikken. Vaardigheden zijn te leren, talenten heb je.

Een van de kenmerken van organisaties van wereldformaat is dat ze in staat zijn voortdurende dezelfde kwaliteit te leveren. Artiesten die niet in staat zijn om dag in, dag uit hetzelfde fantastische optreden of concert te geven, schoppen het niet ver. Grote toneelspelers beschikken niet alleen over een groot talent, maar ze hebben ook een enorme zelfdiscipline ontwikkeld. Ze weten dat ieder optreden net zo goed moet zijn als het vorige. Onder het motto 'the show must go on' ben je je bewust van het feit dat het 'voor de meeste gasten de eerste keer is' ook al is het voor jou het duizendste optreden.

In het theater kijken de toeschouwers naar een voorstelling die hen meevoert in de wereld van een ander. Uiteraard is er een ander referentiekader in het theater van de patiëntenzorg. Net als de acteur zich in gedachten, hart en ziel van een personage moet verplaatsen door middel van empathie met dat personage, zo krijgen medewerkers binnen een ziekenhuis de mogelijkheid om een krachtige helende ervaring te creëren, door precies hetzelfde te doen. Door te acteren (wat niet hetzelfde is als komedie spelen!) kun je intenser en doelgerichter leven. Kijkend door deze bril wordt een ziekenhuis een culturele ontmoetingsplaats en een arena van gemeenschappelijkheid die wordt gecreëerd door de 'kunst' van het leiderschap en de 'kunst' van het samenspel.

© Boek; Als Disney de baas was in uw ziekenhuis

Contactinformatie